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DAF, êtes-vous offshorisable ?

Les activités financières sont candidates à la délocalisation. Les directions financières, sur lesquelles les pressions augmentent, ne manqueront pas d’envisager ce levier de réduction des coûts. Si elles n’en ont pas l’initiative, les directions générales les y pousseront.

La liste des pressions auxquelles sont soumises les directions financières est longue : les coûts de gestion directs pour des grandes organisations localisés dans des lieux qui ne sont pas bon marché, une croissance des dépenses, souvent faute d’optimisation passée, un impact significatif des régulations diverses, de nombreuses tâches non encore totalement automatisées, un manque de standardisation et une complexité excessive dans les processus principaux et la informations traitées, auxquelles s’ajoute un manque de focalisation sur la vraie valeur ajoutée des directions financières, souvent davantage occupées à jongler avec les chiffres au détriment de la stratégie de l’entreprise.

 

Concrètement, les organisations financières sont soumises à des pressions business significatives. D’abord celles liés aux réglementations et autres régulations, dont Sarbane Oxley en première ligne. « Auparavant, les processus spécifiques aux directions financières n’intéressaient que relativement peu de monde ; désormais, le focus sur ces processus est plus important », note Michael Bloch, directeur associé du cabinet de conseil McKinsey. Ensuite, les pressions liées aux fonctions financières de base où, là aussi, comme pour les autres directions métiers, l’heure est aux économies de structures. Autrement dit, le back office doit évoluer pour créer davantage de valeur, ce qui n’a guère été la spécificité des DAF jusqu’à présent. L’organisation financière typique se décompose en deux types d’activités d’importance quasi égale : la moitié sont des activités liés aux fonctions de transactions et l’autre moitié concerne les activités à valeur ajoutée, par exemple la gestion de trésorerie, la fiscalité… « Cela représente de nombreux et complexes défis pour les DAF », précise Michael Bloch.

45% d’économies pour les DAF

 On comprend que cela soit difficile, tant les fonctions à assurer sont diverses : contrôle et reporting, planification financière, comptabilité, audit, fiscalité, conformité et gouvernance, gestion de la trésorerie, relations avec les investisseurs, fusions-acquisitions, gestion des risques, pilotage des filiales… Un ensemble pour le moins coûteux. Dans ces conditions, est-il possible de réduire les coûts ? « Oui, tranche Michael Bloch, directeur associé de McKinsey, les directions financières peuvent atteindre un niveau d’économies de l’ordre de 45% » (voir encadré).

« Pour un DAF, il existe différentes approches de résoudre le problème : investir dans les technologies de l’information en escomptant une réduction des ressources à la direction financière, consolider puis optimiser, délocaliser ou outsourcer. Mais il y a une certaine confusion sur le chemin à sélectionner », note Michael Bloch.

Technologies de l’information, consolidation ou délocalisation : ces éléments peuvent se combiner de deux manières différentes. La première approche consiste à investir en technologies de l’information, puis à consolider et, ensuite à délocaliser. La seconde approche consiste à consolider d’abord, puis à délocaliser et enfin à investir dans les technologies de l’information. « Cette dernière approche est la plus rentable parce que les bénéfices sont quasi immédiats », précise Michael Bloch.

 

Hélas pour les DAF, il n’existe pas une recette permettant d’atteindre un tel objectif. C’est, en réalité, davantage une combinaison de plusieurs leviers qui permet de faire la différence (voir encadré page xx). « Il n’y a pas un seul levier avec un seul bénéfice », prévient Michael Bloch. C’est en fait, une palette de six approches sur laquelle il convient de jouer. La première consiste à intervenir sur la structure des services rendus par la direction financière. Il s’agit de modifier la structure des engagements de services, de sorte que les coûts s’en trouvent réduits. Cela se traduit, par exemple, par la réduction de la fréquence du reporting.

Seconde voie : la réorganisation classique. Dans ce cas, l’objectif est de s’attaquer aux fonctions de support par des réductions d’effectifs et des réorganisation des structures de management. Une approche qui se concrétise par des consolidations et des rationalisations. Troisième piste à explorer : le redesign des process, et leur simplification. Il s’agit d’éliminer les redondances, par exemple en simplifiant les processus de facturation (interne et externe) dans les directions métiers. Il est également possible d’agir sur l’automatisation des process, de sorte que les interventions manuelles et les erreurs soient limitées, à travers une dématérialisation des processus (voir notre dossier paru dans CIO n° 23 de juillet 2006). Cinquième piste : la consolidation, qui passe le plus souvent par la création ou le renforcement de centres de services partagés pour les fonctions classiques telles que la facturation ou la gestion des données financières de référence.

 

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